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说自己销售的终端工作刚起步

  幸运农场投注中华老字号所剩无几,仅存的几片黄叶也摇摇欲坠。在一片苟延残喘中,云南白药算是难得的一抹绿色。

  上世纪末,云南白药进行了大刀阔斧的改革,初步构建了一个21世纪经营模式,凭借百年秘方的盛名和差异化创新,逐渐走出困境。10年中,公司营业收入从2.32亿元跃升至57.23亿元;净利润从0.34亿元增至4.64亿元;市值从21亿元跃升至184亿元,成绩斐然。

  然而,貌似丰盈的成绩背后,却是一波三折的改革路径。白药牙膏、千草堂沐浴露进入市场都是跌跌撞撞,让太多人怀疑其未来之路究竟能走多远,是方向错了还是方法错了?云南白药,真正的问题哪里?

  品牌已经成了一个陈词滥调,成了一句轻飘飘的口头禅。尽管它是除金融之外,最重要的国家之间关于经济主导权的竞争。

  从1988年10月,美国百事可乐收购北京北冰洋开始,有多少品牌已然覆没,有多少行业正在萎缩!这也是一场惊心动魄的殊死对决,只不过换了一种文明的表象。

  1992年,当云南白药的宣传还停留在出出板报、发发简讯的时候,美国强生公司以彪悍的品牌攻势一脚踢开了国门,以迅雷不及掩耳的速度对国内产品进行摧枯拉朽式的围剿。这其中,包括受到“国家绝密”保护的云南白药。

  在此之前,中国小创伤护理市场一直由白药散剂占据着,但邦迪,这种用弹性纺织物与橡皮膏胶粘剂组合而成的长条胶布,迅速横扫国内止血产品。

  1998年年度报告中,云南白药阐述的理由很耐人寻味:疗效显著,深得用户的好评,但市场疲软,需求不旺。这位96岁的霸主,说自己销售的终端工作刚起步,对市场开发能力不强。虽然都是事实,但并非白药衰败的真正原因。

  现实是,随着技术的发展,云南白药已不再是止血疗伤的唯一选择。而且,相对其百年未变的散剂形态,创可贴的使用可谓方便至极。

  意外的是,他们不去改进产品,提高竞争力,而是:提价!1998年元旦,白药散剂(精)出厂价突然上浮178%,市场一片哗然,当年销量骤降50%。

  1999年6月,云南省医药集团一纸调令,37岁的王明辉升任云南白药总经理。在众人的恭贺声中,他却很冷静:云南白药落魄了,虽然它还能赚点钱。

  云南白药就像个没落的贵族,冷眼看着这个外人,好奇、疏离、甚至还有点不屑。

  国企“体制化”具有很强的感染力,起初你讨厌它,然后你逐渐地习惯它,足够的时间后你开始依赖它。云南白药是幸运的,它未来的掌舵者不愿意妥协,度过最初的不适应后,风风火火地开始了除旧布新。

  有趣的是,改革采用了欧阳锋的“倒行逆施”:整容手术不是从脸,而是从手开始的。

  1999年12月,云南白药集团医药电子商务有限公司成立,针对员工傲慢和懈怠的现状,推行了“内部创业机制”。如今已是健康产品事业部副总的钱金莲回忆,通过全国公开竞聘,当年选拔了30个人,每人揣着几万元的开办费,背着材料便开疆拓土去了。业绩三个月一次排名,末位的亮黄牌,两次黄牌就被淘汰。一年下来,有五个区域主管被撤。

  然后是“躯体”——整个公司内部管理系统和业务流程的再造。最受争议当然是薪酬制度改革,有不少人反对,但薪点制考核体系最终取代了国企通行的工资标准。

  研发系统划分为开发和设计两个方面。前者前瞻性地研发新药,为公司较长期的发展提供产品储备;后者则根据市场需要,对现有产品进行深度挖掘。白药自身的类别丰富了,白药胶囊、白药酊、白药气雾剂等产品走势不错。与新材料的结合开发出的白药创可贴和白药牙膏更是让人们眼前一亮,大大突破了单一的市场形象。

  从云南白药2000年财务数据来看,改革的成效十分明显:收入较1999年同比增长234.29%,净利润增长46.94%。但遗憾的是,整个体系设计和重组计划中,没有一个完整的品牌规划。1999年年度报告中,董事会将公司目标制定为“驰名”。

  董事长王明辉的销售背景,决定了这次改革始终是以市场为导向的。这种导向,能在短期内提高销售额,但就品牌而言,销售额更多地体现出知名度,而不能造就品牌的卓越,也不足以支撑一个产品或企业的长期持续发展。

  随遇而安的未来难以预测,云南白药自己都没想到增长速度那么快,直到2007年,才意识到了瓶颈。而在此之前,一直以内生性发展为傲,竟从未觉得缺钱。向平安人寿增发,是其10年来首次进行融资。

  品牌,首先是一种观念与意识。作为云南省国资委直管企业,云南白药的改革原本可以从容。

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